segunda-feira, 15 de novembro de 2010
segunda-feira, 13 de setembro de 2010
sábado, 28 de agosto de 2010
Sadia perde processo contra ex-diretor
O ex-diretor financeiro da Sadia Adriano Ferreira ganhou ontem uma batalha na ação por responsabilidade civil iniciada pela empresa contra ele por conta dos derivativos cambiais que causaram perda financeira de R$ 2,6 bilhões à companhia em 2008.
Em uma decisão de dois votos contra um, a 4ª Câmara de Direito Privado do Tribunal de Justiça de São Paulo (TJSP) decidiu encerrar o processo, em trâmite desde meados de 2009, sem julgar o mérito, atendendo aos argumentos da defesa de Ferreira. Como perdeu a ação, a companhia terá de arcar com os custos do processo.
O objetivo da ação da Sadia era que o executivo, considerado pela companhia como único responsável pelas perdas, ressarcisse o prejuízo bilionário com as operações.
Ferreira não quis comentar o assunto. A BRF-Brasil Foods, empresa resultante da fusão de Sadia e Perdigão, também não falará do tema.
O argumento de defesa aceito pelo Tribunal de Justiça foi o de que a assembleia geral ordinária de acionistas da Sadia referente a 2008 aprovou o balanço daquele ano sem nenhuma ressalva. O artigo 134 da Lei das Sociedades Anônimas determina que aprovação, sem reserva, da demonstração financeira exonera de responsabilidade os administradores e fiscais da empresa, exceto em casos de erro, dolo, fraude ou simulação. Dessa forma, os advogados de Ferreira entendiam que ele não poderia ser acusado pela empresa.
Na época, a assembleia de acionistas da Aracruz, companhia de papel e celulose que perdeu cerca de R$ 4,5 bilhões também em 2008 com instrumentos semelhantes aos usados pela Sadia, deixou registrada ressalva contra o diretor financeiro da ocasião, Isac Zagury.
O relator do caso de Ferreira foi o desembargador Enio Zuliani. Também foi mencionado que derivativos são instrumentos complexos e que a decisão de usar tal ferramenta não pode ter sido tomada por uma única pessoa. Além disso, foi lembrado que o processo administrativo sobre o caso, conduzido pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), acusa também todos os membros do conselho de administração da empresa em 2008.
Também votou a favor do ex-diretor o desembargador Carlos Teixeira Leite. Já o desembargador Fábio Quadros registrou voto divergente, mas foi vencido.
A Sadia, agora uma subsidiária da BRF-Brasil Foods, ainda pode tentar reverter a decisão no Superior Tribunal de Justiça (STJ). Para tanto, porém, o pleito da companhia precisa antes passar por uma avaliação de admissibilidade do próprio Tribunal de Justiça.
Em abril de 2009, a decisão de processar Ferreira foi tomada pelos acionistas controladores da Sadia em assembleia, com base em relatório realizado pela firma BDO Trevisan, que apontava a inexistência de indícios de que o conselho de administração soubesse da contratação dos derivativos.
Ferreira, por sua vez, em entrevista concedida ao Valor naquela época, afirmava que a Sadia sempre teve "vocação financeira" e que o conselho de administração estaria informado dos derivativos. Os instrumentos que causaram a perda começaram a ser usados em 2007. Segundo o executivo, 80% do lucro da Sadia no primeiro semestre de 2008 - R$ 334,7 milhões - foi obtido com os ganhos de operações de alto risco.
Antes de obter a decisão favorável de ontem, Ferreira teve o pedido de encerramento do processo recusado em 1ª instância - contra a qual entrou com o agravo de instrumento e obteve resultado favorável em questão.
Ferreira ingressou na Sadia em 2002, como gerente financeiro, e teve rápida acensão. Foi despedido no momento em que a companhia comunicou as perdas ao mercado.
Ele também é autor de uma ação trabalhista contra a Sadia, iniciada em julho de 2009. O executivo busca os direitos para o período em que atuou como diretor estatutário (regime privado, de setembro de 2006 a setembro de 2008) e também ressarcimento por danos morais e materiais, alegando que a decisão da empresa de elegê-lo como único responsável pelas perdas prejudicou sua imagem e comprometeu o futuro de sua carreira.
As perdas da Sadia levaram à venda da companhia à rival Perdigão. A combinação das empresas deu origem a BRF, uma companhia com faturamento superior a R$ 20 bilhões. A operação, fechada em maio do ano passado, foi feita por meio de uma troca de ações e não envolveu dinheiro. Praticamente equivalentes em faturamento, a base acionária da Sadia compôs apenas 30% da nova sociedade, por conta dos prejuízos que carregava. Os acionistas da Perdigão responderam por 70%.Valor Econômico
Em uma decisão de dois votos contra um, a 4ª Câmara de Direito Privado do Tribunal de Justiça de São Paulo (TJSP) decidiu encerrar o processo, em trâmite desde meados de 2009, sem julgar o mérito, atendendo aos argumentos da defesa de Ferreira. Como perdeu a ação, a companhia terá de arcar com os custos do processo.
O objetivo da ação da Sadia era que o executivo, considerado pela companhia como único responsável pelas perdas, ressarcisse o prejuízo bilionário com as operações.
Ferreira não quis comentar o assunto. A BRF-Brasil Foods, empresa resultante da fusão de Sadia e Perdigão, também não falará do tema.
O argumento de defesa aceito pelo Tribunal de Justiça foi o de que a assembleia geral ordinária de acionistas da Sadia referente a 2008 aprovou o balanço daquele ano sem nenhuma ressalva. O artigo 134 da Lei das Sociedades Anônimas determina que aprovação, sem reserva, da demonstração financeira exonera de responsabilidade os administradores e fiscais da empresa, exceto em casos de erro, dolo, fraude ou simulação. Dessa forma, os advogados de Ferreira entendiam que ele não poderia ser acusado pela empresa.
Na época, a assembleia de acionistas da Aracruz, companhia de papel e celulose que perdeu cerca de R$ 4,5 bilhões também em 2008 com instrumentos semelhantes aos usados pela Sadia, deixou registrada ressalva contra o diretor financeiro da ocasião, Isac Zagury.
O relator do caso de Ferreira foi o desembargador Enio Zuliani. Também foi mencionado que derivativos são instrumentos complexos e que a decisão de usar tal ferramenta não pode ter sido tomada por uma única pessoa. Além disso, foi lembrado que o processo administrativo sobre o caso, conduzido pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), acusa também todos os membros do conselho de administração da empresa em 2008.
Também votou a favor do ex-diretor o desembargador Carlos Teixeira Leite. Já o desembargador Fábio Quadros registrou voto divergente, mas foi vencido.
A Sadia, agora uma subsidiária da BRF-Brasil Foods, ainda pode tentar reverter a decisão no Superior Tribunal de Justiça (STJ). Para tanto, porém, o pleito da companhia precisa antes passar por uma avaliação de admissibilidade do próprio Tribunal de Justiça.
Em abril de 2009, a decisão de processar Ferreira foi tomada pelos acionistas controladores da Sadia em assembleia, com base em relatório realizado pela firma BDO Trevisan, que apontava a inexistência de indícios de que o conselho de administração soubesse da contratação dos derivativos.
Ferreira, por sua vez, em entrevista concedida ao Valor naquela época, afirmava que a Sadia sempre teve "vocação financeira" e que o conselho de administração estaria informado dos derivativos. Os instrumentos que causaram a perda começaram a ser usados em 2007. Segundo o executivo, 80% do lucro da Sadia no primeiro semestre de 2008 - R$ 334,7 milhões - foi obtido com os ganhos de operações de alto risco.
Antes de obter a decisão favorável de ontem, Ferreira teve o pedido de encerramento do processo recusado em 1ª instância - contra a qual entrou com o agravo de instrumento e obteve resultado favorável em questão.
Ferreira ingressou na Sadia em 2002, como gerente financeiro, e teve rápida acensão. Foi despedido no momento em que a companhia comunicou as perdas ao mercado.
Ele também é autor de uma ação trabalhista contra a Sadia, iniciada em julho de 2009. O executivo busca os direitos para o período em que atuou como diretor estatutário (regime privado, de setembro de 2006 a setembro de 2008) e também ressarcimento por danos morais e materiais, alegando que a decisão da empresa de elegê-lo como único responsável pelas perdas prejudicou sua imagem e comprometeu o futuro de sua carreira.
As perdas da Sadia levaram à venda da companhia à rival Perdigão. A combinação das empresas deu origem a BRF, uma companhia com faturamento superior a R$ 20 bilhões. A operação, fechada em maio do ano passado, foi feita por meio de uma troca de ações e não envolveu dinheiro. Praticamente equivalentes em faturamento, a base acionária da Sadia compôs apenas 30% da nova sociedade, por conta dos prejuízos que carregava. Os acionistas da Perdigão responderam por 70%.Valor Econômico
sábado, 21 de agosto de 2010
Como discutir com o seu chefe e talvez .....ganhar
Façam a sua lição de casa e tentem não confrontar quando discordarem.
O pessoal da Apple disse a Steve Jobs que o novo iPhone teve problemas na antena e que precisaria de fixação. Eles não terminaram, entretanto, e com isso a Apple trouxe um produto defeituoso ao mercado. É difícil discordar do chefe, especialmente uma liderança forte e carismática como é Jobs. Mas é parte da responsabilidade de um gerente ir contra uma decisão, um plano ou uma diretiva que acha que não é correta.
Aqui está como você pode discutir com sucesso com o chefe e viver para contar sobre ela. Tome essas três medidas.
1. Adquira todos os fatos. É a decisão do chefe realmente mais correta? Talvez haja razões por parte dele que você não entende. A estratégia da companhia pode estar se deslocando em resposta a movimentos de concorrentes, um problema regulador, atividade de M&A, ou outras condições ainda não evidentes para você. É possível que o chefe entenda que haverá problemas, mas sente que de uma perspectiva macro, o plano faz sentido.
Você estimulará uma discussão aberta sobre a decisão se você escutar respeitosamente como o chefe o anuncia antes de argumentar reflexivamente contra ele ou, pior, discordando do público ou perdendo o seu temperamento. Peça 'o contexto' sobre o plano, não 'uma base lógica' para ele, pois este último pode soar confronto. Aprenda sobre o que está destinado a fazer.
Aprenda em que caminhos a decisão é baseada em evidência sólida, e em quais é baseada em suposições. Faça perguntas abertas sobre o efeito que a decisão terá em pessoal, a cadeia de produção, finanças, a reputação da companhia e assim por diante.
Diga ao chefe que você concorda com os seus objetivos, ou que você aceita que a modificação é necessária, ou que há partes do plano que lhe soam realmente bem. Peça a permissão de estudá-lo e discuti-lo depois. Planeje uma reunião.
Reúna toda a inteligência disponível e, portanto, você pode desenvolver um plano alternativo que atinja os objetivos da decisão original e evita os seus problemas.
2. Desenvolva o seu plano. Não deixe a sua decepção sobre a decisão fazê-lo sentir que você tem de começar do zero. Identifique o que está bem sobre o plano do chefe. A tentativa de conservar aquelas partes, não só porque ele tem razão, mas também para dar ao chefe alguma propriedade da sua versão. Seja criativo. Pense em todas as outras maneiras para alcançar as metas esperadas. Você pode começar pintando uma solução ideal e pensando no que seria necessário para fazê-la funcionar.
Peça ao seu network por idéias. Pergunte a pessoas da companhia como elas podem acrescentar valor à sua proposição. Os fornecedores podem ser especialmente úteis para conversar, desde que eles possam ter processos que auxiliem.
Como você fala com terceiros, deixe bem claro que você está procurando o melhor modo de fazer o trabalho do plano do chefe, não tentando suplantá-lo com o seu próprio.
Teste o seu plano com aconselhadores confiáveis. Eles podem identificar falhas que você não vê. Talvez o seu plano não gere receita suficiente rapidamente. Talvez ele necessite de recursos que não estão mais disponíveis. Os seus aconselhadores podem ajudá-lo a realizar o processo que você está propondo mais rápido, mais barato e mesmo mais eficaz. Eles também podem dizer se ele ameaçará a alguém que poderia tentar bloqueá-lo. Trabalhando com eles, você pode encontrar modos de adquirir o suporte daquela pessoa.
Pense na motivação do chefe também. Talvez ele esteja sendo prudente ou talvez ele esteja aceitando algum risco para ganhar um enorme bônus. Você não pode entrar na mente de alguém, mas você pode tentar entrar nos motivos do chefe, ver o plano da perspectiva dele. (Enquanto você está nele, examina os seus próprios motivos: É você contra o plano porque ele o prejudica de algum modo? Por que você não foi consultado? Como o chefe é um obtuso quem não pode ter alguma boa idéia?).
3. Apresente o seu plano. Antecipe o que chefe pode perguntar sobre o seu plano, e prepare respostas concisas, persuasivas. Prepare um sumário escrito.
Apresente o seu plano com confiança e entusiasmo, porque se você não mostrar você acredita nele, o chefe também não acreditará.
Comece descrevendo os desembolsos do plano, e logo entre em detalhes da sua implementação. Não carregue o chefe com detalhe em demasia, a menos que você seja solicitado a fazê-lo. Uma vez que o chefe estiver satisfeito com a sua resposta a uma pergunta, explique o movimento com a sua apresentação. Evite sair da sua mensagem principal ou mencionar críticas de outras pessoas ao plano do chefe.
Escolha as suas palavras cuidadosamente. Discutindo o plano original, nunca use a palavra 'discordo'. Isto pode melindrá-lo. Mesmo 'um mas' pode inferir que você está negando o que o chefe diz. Apresente 'recomendações' ou 'sugestões', não 'a conclusão' que você chegou sobre o que é necessário, pois pode soar pomposo.
Apesar dos seus melhores esforços, o chefe pode insistir que você execute o plano original. Se isto acontecer, a melhor solução pode ser de você conseguir a aprovação de fazer assim em uma base de teste. Esteja seguro que você fará um teste honesto, não um destinado a mostrar a fraqueza do plano. Documente cada passo. Deixe membros de pessoal que não sejam impactados no resultado do teste ajudar a fazer a avaliação. Cite a sua participação quando você informar os resultados.
O que você pode fazer se o chefe permanecer não persuadido? Vá à reunião preparado para aquela possibilidade.
Se o plano violar a lei ou comprometer a ética, você pode decidir recusar e aceitar as conseqüências. Entretanto, você pode aceitar e sentir-se bem sobre ele porque você fez a sua obrigação de obter um argumento forte contra a decisão. Esteja seguro que o chefe entende que você está pronto para aceitar a decisão tomada com dedicação e entusiasmo.
Em algum momento cada gerente tem de discutir com o chefe e o desafio pode fornecer uma remuneração melhor ou uma outra posição interessante dentro da companhia. Você demonstrou liderança, criatividade, uma capacidade de negociar e profundamente contribuir tanto para o bem do seu chefe como da companhia.
By Bill Rosenthal
Recomendado por Malaika Rehman – do grupo Premium Headhunting Network
Tradução livre por Amauri José Junqueira
O pessoal da Apple disse a Steve Jobs que o novo iPhone teve problemas na antena e que precisaria de fixação. Eles não terminaram, entretanto, e com isso a Apple trouxe um produto defeituoso ao mercado. É difícil discordar do chefe, especialmente uma liderança forte e carismática como é Jobs. Mas é parte da responsabilidade de um gerente ir contra uma decisão, um plano ou uma diretiva que acha que não é correta.
Aqui está como você pode discutir com sucesso com o chefe e viver para contar sobre ela. Tome essas três medidas.
1. Adquira todos os fatos. É a decisão do chefe realmente mais correta? Talvez haja razões por parte dele que você não entende. A estratégia da companhia pode estar se deslocando em resposta a movimentos de concorrentes, um problema regulador, atividade de M&A, ou outras condições ainda não evidentes para você. É possível que o chefe entenda que haverá problemas, mas sente que de uma perspectiva macro, o plano faz sentido.
Você estimulará uma discussão aberta sobre a decisão se você escutar respeitosamente como o chefe o anuncia antes de argumentar reflexivamente contra ele ou, pior, discordando do público ou perdendo o seu temperamento. Peça 'o contexto' sobre o plano, não 'uma base lógica' para ele, pois este último pode soar confronto. Aprenda sobre o que está destinado a fazer.
Aprenda em que caminhos a decisão é baseada em evidência sólida, e em quais é baseada em suposições. Faça perguntas abertas sobre o efeito que a decisão terá em pessoal, a cadeia de produção, finanças, a reputação da companhia e assim por diante.
Diga ao chefe que você concorda com os seus objetivos, ou que você aceita que a modificação é necessária, ou que há partes do plano que lhe soam realmente bem. Peça a permissão de estudá-lo e discuti-lo depois. Planeje uma reunião.
Reúna toda a inteligência disponível e, portanto, você pode desenvolver um plano alternativo que atinja os objetivos da decisão original e evita os seus problemas.
2. Desenvolva o seu plano. Não deixe a sua decepção sobre a decisão fazê-lo sentir que você tem de começar do zero. Identifique o que está bem sobre o plano do chefe. A tentativa de conservar aquelas partes, não só porque ele tem razão, mas também para dar ao chefe alguma propriedade da sua versão. Seja criativo. Pense em todas as outras maneiras para alcançar as metas esperadas. Você pode começar pintando uma solução ideal e pensando no que seria necessário para fazê-la funcionar.
Peça ao seu network por idéias. Pergunte a pessoas da companhia como elas podem acrescentar valor à sua proposição. Os fornecedores podem ser especialmente úteis para conversar, desde que eles possam ter processos que auxiliem.
Como você fala com terceiros, deixe bem claro que você está procurando o melhor modo de fazer o trabalho do plano do chefe, não tentando suplantá-lo com o seu próprio.
Teste o seu plano com aconselhadores confiáveis. Eles podem identificar falhas que você não vê. Talvez o seu plano não gere receita suficiente rapidamente. Talvez ele necessite de recursos que não estão mais disponíveis. Os seus aconselhadores podem ajudá-lo a realizar o processo que você está propondo mais rápido, mais barato e mesmo mais eficaz. Eles também podem dizer se ele ameaçará a alguém que poderia tentar bloqueá-lo. Trabalhando com eles, você pode encontrar modos de adquirir o suporte daquela pessoa.
Pense na motivação do chefe também. Talvez ele esteja sendo prudente ou talvez ele esteja aceitando algum risco para ganhar um enorme bônus. Você não pode entrar na mente de alguém, mas você pode tentar entrar nos motivos do chefe, ver o plano da perspectiva dele. (Enquanto você está nele, examina os seus próprios motivos: É você contra o plano porque ele o prejudica de algum modo? Por que você não foi consultado? Como o chefe é um obtuso quem não pode ter alguma boa idéia?).
3. Apresente o seu plano. Antecipe o que chefe pode perguntar sobre o seu plano, e prepare respostas concisas, persuasivas. Prepare um sumário escrito.
Apresente o seu plano com confiança e entusiasmo, porque se você não mostrar você acredita nele, o chefe também não acreditará.
Comece descrevendo os desembolsos do plano, e logo entre em detalhes da sua implementação. Não carregue o chefe com detalhe em demasia, a menos que você seja solicitado a fazê-lo. Uma vez que o chefe estiver satisfeito com a sua resposta a uma pergunta, explique o movimento com a sua apresentação. Evite sair da sua mensagem principal ou mencionar críticas de outras pessoas ao plano do chefe.
Escolha as suas palavras cuidadosamente. Discutindo o plano original, nunca use a palavra 'discordo'. Isto pode melindrá-lo. Mesmo 'um mas' pode inferir que você está negando o que o chefe diz. Apresente 'recomendações' ou 'sugestões', não 'a conclusão' que você chegou sobre o que é necessário, pois pode soar pomposo.
Apesar dos seus melhores esforços, o chefe pode insistir que você execute o plano original. Se isto acontecer, a melhor solução pode ser de você conseguir a aprovação de fazer assim em uma base de teste. Esteja seguro que você fará um teste honesto, não um destinado a mostrar a fraqueza do plano. Documente cada passo. Deixe membros de pessoal que não sejam impactados no resultado do teste ajudar a fazer a avaliação. Cite a sua participação quando você informar os resultados.
O que você pode fazer se o chefe permanecer não persuadido? Vá à reunião preparado para aquela possibilidade.
Se o plano violar a lei ou comprometer a ética, você pode decidir recusar e aceitar as conseqüências. Entretanto, você pode aceitar e sentir-se bem sobre ele porque você fez a sua obrigação de obter um argumento forte contra a decisão. Esteja seguro que o chefe entende que você está pronto para aceitar a decisão tomada com dedicação e entusiasmo.
Em algum momento cada gerente tem de discutir com o chefe e o desafio pode fornecer uma remuneração melhor ou uma outra posição interessante dentro da companhia. Você demonstrou liderança, criatividade, uma capacidade de negociar e profundamente contribuir tanto para o bem do seu chefe como da companhia.
By Bill Rosenthal
Recomendado por Malaika Rehman – do grupo Premium Headhunting Network
Tradução livre por Amauri José Junqueira
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