Como impressionar em uma entrevista telefônica

Tradução livre do post - linkedin: How To Impress In A Telephone Interview – James Caan
Sempre que eu estou planejando preencher um papel fundamental em uma das minhas empresas eu sempre prefiro atender pessoalmente a quaisquer potenciais candidatos em pelo menos uma ou duas ocasiões. Isso sempre ajuda, porque você pode aprender muito sobre uma pessoa a partir de seu comportamento e linguagem corporal, o que eles estão realmente dizendo a você. Mas no ambiente moderno, agitado, onde a maioria de nós já está comprometido pelos afazeres diários, nem sempre é possível estar presente. Portanto, torna-se cada vez mais comum realizar entrevistas por telefone - uma situação que exige um conjunto completamente diferente de competências. Em muitos aspectos, a entrevista telefônica pode ser ainda mais desafiadora do que uma situação face a face; exigindo mais foco e concentração. A chave para obter o máximo de uma entrevista por telefone, como na maioria das situações, é muita preparação. A maior vantagem que você tem é a capacidade de ter todas as suas notas na sua frente, inclusive a pesquisa da empresa como se fosse para uma entrevista presencial. Dependendo de qual etapa do processo de recrutamento você está, a pessoa entrevistando você pode estar em um nível privilegiado dentro da organização, portanto, você pode precisar adaptar suas respostas rapidamente. Por exemplo, se esta entrevista telefônica ocorrer nos estágios iniciais do processo, você pode estar sendo contatado por alguém do RH, ao passo que se isso acontece em uma etapa posteerior, na linha pode ser um gerente sênior ou até mesmo o CEO. Pergunte com antecedência quem estará ligando - o que também lhe dá a oportunidade para pesquisá-lo. Ainda que seja um simples caso de olhar para o perfil dele do LinkedIn, é sempre útil ter algumas informações. Se você sabe mais ou menos quanto tempo a chamada vai durar, pode deduzir se precisa de respostas curtas, sucintas, ou de detalhes com mais profundidade. Tente controlar o fluxo e refluxo da conversa. Como em qualquer entrevista, você quer fazer perguntas de assuntos do seu conhecimento e não quer que o entrevistador o domine,ao mesmo tempo que não quer ser excessivamente dominante - assim, preste atenção no seu tom de voz. Lembre-se que o entrevistador não vai ser capaz de ler sua linguagem corporal, mas certamente vai perceber como você fala, protanto, tome cuidado. Pode ser mais difícil de perceber quando alguém chega a uma conclusão ou quando há uma pausa natural na conversa, por isso sempre fique do lado da cautela, fazendo uma pausa por um segundo ou dois antes de responder. Desta forma você não estará constantemente falando logo em seguida ao entrevistador. Além de sua pesquisa, tenha seu currículo, carta de apresentação e descrição da vaga na sua frente. Frequentemente em uma situação de entrevista os nervos podem tirar o seu melhor e você pode esquecer informações importantes. Muitas vezes os candidatos saem de uma entrevista chutando-se por não ter mencionado uma certa experiência ou habilidade. Em entrevista por telefone, porém, você pode eliminar esse arrependimento. Tenha uma estrutura em sua mente para a conversa que está prestes a ocorrer. Gostaria de sugerir a elaboração de uma nota com os pontos-chave positivos e um ou dois negativos que você possui, assim como perguntas que você precisa fazer sobre a posição e a empresa. Finalmente, sempre escolha a hora e local - não há nada mais antiprofissional do que a realização de uma entrevista por telefone enquanto você está correndo para estar em algum lugar, ou em está em um ambiente ruidoso. Algumas pessoas só conseguem fazer essas entrevistas durante o horário de expediente, o que torna as coisas mais difíceis do que fazê-las em casa. Ir para uma rua tranquila pode ser suficiente, e você vai achar que um passeio rápido um pouco antes da entrevista vai limpar sua cabeça. O importante é não deixar a conversa vagar ou sair pela tangente, que vai ser um desperdício de tempo e esforço de todos. Eu ainda aconselho a quebrar o gelo com uma breve conversa fiada - e é aí que a sua investigação sobre o entrevistador poderá ser útil -, mas fique absolutamente focado na razão principal da entrevista.

Um resumo da história de Lionel Messi

Mesmo que você não goste de futebol leia para ver como são certas passagens da vida.
Para os adeptos do Barça, a oitava maravilha é Messi.

Eis uma história, uma lição de vida, que encanta Camp Nou.

É uma desforra bem pessoal, a história do menino austista aos 8 anos, anão aos 13, que via o mundo a 1,10 metros do solo.

É esse mesmo, Lionel Messi, que botou corpo à base de tratamentos hormonais e que, 59 centímetros depois, encanta o mundo do futebol, naquele jeito singularíssimo de conduzir a bola colada ao genial pé esquerdo, como se o couro redondo fosse um mano siamês, uma mera extensão corporal, um órgão vital, inseparável.

Barcelona rende-se ao talento de "La Pulga" e os adversários caem aos pés de um talento puro e raro.

E por muito talento que tivesse para jogar à bola, estaria o rapaz consciente do destino glorioso que lhe estava reservado?

O miúdo de 16 anos que vestiu pela primeira vez a camisola da equipe principal do Barcelona num jogo com o F. C. Porto, a 16 de Novembro de 2003, na inauguração do Estádio do Dragão, o Lionel Messi que agora caminha sobre a água, é ainda o mesmo menino que sobrevoou o Atlântico, em 2000, para se curar de uma patologia hormonal.

Lá na Argentina, na Rosário natal, os prognósticos médicos eram arrasadores: sem tratamento eficaz contra o nanismo, Lionel chegaria à idade adulta com 1,50 metros, no máximo.

Os diagnósticos alarmaram os Messi.

E o custo dos curativos também: mil euros mensais, ou seja, quatro meses de rendimentos da família de La Heras, um bairro pobre de Rosário.

Mas o pai de Lionel não se resignou. Sabia que o filho, pequeno no corpo, era gigante no talento. E não aceitou a fatalidade.

Nessa altura, o prodígio de dez anos despontava no Newells Boys, fintando meninos com o dobro do tamanho e marcando gols atrás de gols.

O pai sugeriu ao clube que pagasse os tratamentos de Lionel. A resposta foi negativa.

E o mesmo sucedeu quando os Messi foram bater à porta do grande River Plate.

Na adversidade, a família Messi teve mais força, com a ajuda de uma tia de Lionel, emigrada na Catalunha.E foi assim, em 2000, ainda antes de completar 13 anos, que Lionel e os pais viajaram até Lérida. Dias depois, o pequeno prodígio foi fazer testes no Barcelona...

E com a bola quase a dar-lhe pelos joelhos, aquela habilidade enorme logo maravilhou os treinadores do Barça. Carles Rexach, director do centro de formação do Barcelona, ficou maravilhado com o prodigiozinho argentino.Ao cabo de dois treinos, não hesitou e logo tratou de arranjar contrato.

E ficou espantado com a proposta do pai do craque: o Barça só tinha de lhe pagar os tratamentos que os médicos argentinos sugeriam. Foi dito e feito.

Durante 42 meses, Lionel levou, todos os dias, injecções de somatropina, hormônio de crescimento inscrito na tabela de produtos proibidos pela Agência Mundial Antidopagem, e só autorizada para fins terapêuticos.

Em 2003, o milagroso hormônio fizera de Lionel o que ele é hoje, um rapagão de... 1,69 metros!

No Verão de 2004, acabadinho de fazer 17 anos, e já com contrato profissional, entrou para a equipe B do Barça.

Mas fez só cinco jogos, porque aquele enorme talento não cabia no "Miniestadi".

Reclamava palcos maiores.

E rapidamente começou a jogar no Camp Nou, na equipe principal.

Em 16 de Outubro de 2004, o prodígio fez a grande estreia na liga espanhola, num dérbi com o Espanhol. Em 1º de Maio de 2005 entrou para a história do Barça: marcou ao Albacete e tornou-se no mais jovem jogador a marcar um gol pelo Barcelona.

Aos 17 anos, dez meses e sete dias, começou a lenda.

Cinco anos depois, Messi teve a consagração absoluta.

Foi eleito Melhor Jogador do Mundo de 2009, após uma época de sonho, concluída com um feito inédito do Barça "de las seis copas": campeão de Espanha, da Taça do Rei, da Supertaça Espanhola, da Supertaça Europeia, da Liga dos Campeões, do Mundial de Clubes. Ufff!

O craque que o Barça contratou pelo custo da terapia de crescimento é, hoje, a maior jóia do futebol mundial, segurada por uma cláusula de rescisão de... 250 milhões de euros!

E é, também, o mais bem pago de todos: o menino pobre do bairro de la Heras é, agora, multimilionário, recebendo qualquer coisa como 33 milhões de euros anuais em salários e publicidade.

Nem em contos...

Lionel Andrés Messi >> 23 anos (24/06/1987)

Nacionalidade: Argentina (os argentinos têm vergonha de não terem tratado do rapaz).

Títulos: campeão Espanha (2005, 2006, 2009, 2010 e 2011), taça do rei (2009); Supertaça Espanha (2005, 2006, 2009 e 2010); liga dos campeões (2006, 2009); supertaça europeia (2009); mundial de clubes (2009).

"GRANDE LIÇÃO DO PAI QUE NÃO DESISTIU DO SONHO: CURAR O FILHO."

Não se focalizou no problema, mas sim na solução.

Os Pilares : Quando a crise passar, essa será a cultura de negócios do Brasil?

Os Pilares

Marquei uma reunião com o pessoal de compras de um dos grandes grupos
empresariais brasileiros.

Saí de meu escritório com noventa minutos de antecedência e na hora exata eu
estava lá. A recepcionista avisou que a pessoa que me receberia na hora
marcada estava numa reunião e que havia outra pessoa esperando e eu teria
que aguardar por tempo indeterminado. Fiquei invocado, mas para não perder a
viagem decidi esperar. Em pé, na recepção, sem água, sem café. Se quisesse
sentar, teria que ser no degrau que dá para a calçada.

Depois de uma hora e meia a recepcionista me chama com o telefone na mão: -
Senhor Leonardo. A assistente do fulano quer falar com o senhor.

Pô, não bastasse o mico de ficar ali em pé, ainda tenho que ouvir a moça me
chamar de Leonardo? Mas tudo bem, vou até o telefone e ouço - sem acreditar
- que o fulano entrara em reunião com o diretor e não havia previsão para me
atender. E a moça me perguntava se eu me incomodaria por esperar mais ou
preferia retornar outro dia que "eu tentarei encaixar, seu Leonardo". E eu
estava numa empresa que fatura quase um bilhão de reais por ano!

Fui embora indignado. Inconformado. Como é possível?

Pois bem. Até os anos oitenta a melhor fórmula para garantir retorno aos
acionistas era o "bom gerenciamento". E o desafio dos teóricos foi traduzir
esse bom gerenciamento em fórmulas. Assim surgiram muitos gurus e teorias de
administração - a maioria modismos ou velhas práticas com nomes novos - que
formaram uma geração de administradores em busca do "retorno aos
acionistas". A qualquer custo.

O problema é que muito do que consideramos "bom gerenciamento" são atributos
e valores intangíveis: gerenciamento de recursos humanos, por exemplo, foco
no cliente, visão estratégica, capacidade de execução e prestação de
serviços, por exemplo, que os modelos de administração tentam de todas as
formas quantificar. Para lançar os indicadores desses atributos numa
planilha Excel é necessário reduzi-los a números, deixando de fora a
complexidade das interações.

Foi assim que uma geração inteira desaprendeu a lidar com o intangível.
Pois então... O resultado dessa incapacidade de dar valor ao intangível é
que os administradores só conseguem trabalhar com o que dá pra contar:
Faturamento. Custos. Lucro. E, do que dá pra contar, o mais fácil é cortar
custos.

É assim que a tal "crise" se transforma em desculpa. Em nome dela (a crise)
é possível reduzir todo tipo de "custo" sem muita especulação. Dá pra mandar
qualquer funcionário pra rua. Dá pra cortar o cafezinho. Dá pra desmarcar
compromissos. Dá pra arrancar o couro dos fornecedores. Dá pra cancelar os
eventos. Dá pra cancelar o jornal interno. Dá até para atender mal o cliente
- afinal, estamos em crise, tá tudo desculpado!

Vá ao aeroporto ou a um banco e você verá mais da metade dos terminais de
atendimento sem nenhum atendente e uma fila imensa de clientes perdendo
tempo de vida. As empresas não têm gente suficiente pra atender os clientes!
E quando você reclama o atendente olha com aquela expressão de "num sei"...

O gerente? Ah, ele está ocupado com tarefas que deveriam ser do supervisor
que foi mandado embora.

A tal da crise vem a calhar para ser usada como desculpa pelos
incompetentes. Ela custará muito mais que dinheiro. Está criando uma cultura
de profissionais sem educação, gananciosos, egoístas e medíocres.

Quando a crise passar, essa será a cultura de negócios do Brasil.

Todo empreendimento, seja uma siderúrgica com vinte mil funcionários ou o
carrinho de pipoca do zé, sustenta-se sobre alguns pilares. A Engenharia, a
produção, o financeiro, as compras, a informática, os recursos humanos, a
administração, o marketing, o comercial... Esses pilares variam conforme o
negócio, mas a maioria sempre está lá. O Zé da Pipoca tem engenharia, sim
senhor. Tem finanças. Tem recursos humanos. Tem até marketing, não tem?

Pois bem. No início dos anos noventa, ao mergulhar na globalização,
esperávamos ter os mercados mundiais abertos para os produtos brasileiros.
Mas num instante descobrimos que teríamos que concorrer com japoneses,
alemães, estadunidenses e chineses. Foi então que a ineficiência, a
desorganização e o amadorismo brasileiros apareceram de forma clara. Não
dava pra nós.

Buscando uma solução importamos programas de qualificação como a série ISO
9000 e partimos para controlar, medir, mapear e organizar nossos processos
produtivos. Melhoramos excepcionalmente e os pilares fundados nas "exatas",
principalmente a engenharia, produção, compras e finanças, desenvolveram
métodos e indicadores capazes de mostrar com clareza sua utilidade e
eficiência. Ganharam previsibilidade. Variabilidade mínima. Controle.

Se você não cabe na planilha, esqueça...

Ao mesmo tempo as disciplinas "humanas", ficaram para trás. Áreas como o
marketing e recursos humanos, que lidam com questões subjetivas, até
tentaram utilizar indicadores, mas só conseguiram produzir "dados
emocionais". E os engenheiros e contadores riram...

Embora todos os discursos falassem da importância do foco nas "humanas",
elas passaram a ser duramente questionadas nas reuniões de resultados.
Enquanto a "produção" e a "controladoria" exibiam seus minuciosos
relatórios, as "humanas" não conseguiam provar que eram úteis e necessárias.
Passaram a ser rotuladas de "serviços de suporte", "prestadores de serviços"
e "centros de custos". As áreas que gastam o dinheiro que as "exatas" penam
para ganhar, sabe como é? Pois é...

Quando vem a crise (mais uma...), dança quem não consegue provar sua
utilidade, seu valor. Seu "retorno do investimento". Se uma planilha Excel
não consegue mostrar para que serve ou quanto vale o seu  trabalho, bote as
barbas de molho.

E então vamos demitir. Cortar os benefícios. Parar com o treinamentos. Olha
o cafezinho! Parem com as propagandas! Reduzam as páginas ou a periodicidade
do jornal interno ou quem sabe, corta o jornal que isso é isso, pô. E nem
pensem em festa junina, tá bom? Estamos em crise!

E sabe qual será a consequência para o pessoal que toma a decisão de cortar?
Nenhuma. Essa turma sabe ou acredita  que aquilo que não cabe na planilha,
não existe.

Se você não cabe na planilha, esqueça...

Essa gente não tem fé. Só tem medo.

Pois bem... Para lidar com os pilares de "humanas" é preciso mais do que
competência técnica. Muito mais que um diploma de MBA. É preciso ter
culhões.  Culhões para confiar em resultados que não podem ser apresentados
numa planilha Excel.

Fala a verdade, no meio da crise quem é que tem culhão para apostar no
invisível? Na crise, só aposte no que é garantido. No que dá pra ver. No que
é exato. No previsível. Faça como todo mundo faz. Sem subjetividades,
emoções e percepções.

A crise que vivemos é uma crise de confiança, de fé. Sem fé os negócios
passam a ser "fabricar, controlar e vender". Só.

O maior prejuízo da crise que está aí não pode ser contabilizado. É o
predomínio dos pequenos executivos que estão derrubando os pilares de
"humanas".

Essa gente não tem fé. Só tem medo.

E pra terminar, uma frase de Benjamin Franklin, cientista, político e
filósofo estadunidense:

Aquele que é bom para elaborar desculpas, raramente é bom em qualquer outra
coisa.



Luciano Pires

Contabilidade Financeira: Panamericano: processo

Contabilidade Financeira: Panamericano: processo

Eleições presidenciais

Eleições presidenciais

Sadia perde processo contra ex-diretor

O ex-diretor financeiro da Sadia Adriano Ferreira ganhou ontem uma batalha na ação por responsabilidade civil iniciada pela empresa contra ele por conta dos derivativos cambiais que causaram perda financeira de R$ 2,6 bilhões à companhia em 2008.
Em uma decisão de dois votos contra um, a 4ª Câmara de Direito Privado do Tribunal de Justiça de São Paulo (TJSP) decidiu encerrar o processo, em trâmite desde meados de 2009, sem julgar o mérito, atendendo aos argumentos da defesa de Ferreira. Como perdeu a ação, a companhia terá de arcar com os custos do processo.
O objetivo da ação da Sadia era que o executivo, considerado pela companhia como único responsável pelas perdas, ressarcisse o prejuízo bilionário com as operações.
Ferreira não quis comentar o assunto. A BRF-Brasil Foods, empresa resultante da fusão de Sadia e Perdigão, também não falará do tema.
O argumento de defesa aceito pelo Tribunal de Justiça foi o de que a assembleia geral ordinária de acionistas da Sadia referente a 2008 aprovou o balanço daquele ano sem nenhuma ressalva. O artigo 134 da Lei das Sociedades Anônimas determina que aprovação, sem reserva, da demonstração financeira exonera de responsabilidade os administradores e fiscais da empresa, exceto em casos de erro, dolo, fraude ou simulação. Dessa forma, os advogados de Ferreira entendiam que ele não poderia ser acusado pela empresa.
Na época, a assembleia de acionistas da Aracruz, companhia de papel e celulose que perdeu cerca de R$ 4,5 bilhões também em 2008 com instrumentos semelhantes aos usados pela Sadia, deixou registrada ressalva contra o diretor financeiro da ocasião, Isac Zagury.
O relator do caso de Ferreira foi o desembargador Enio Zuliani. Também foi mencionado que derivativos são instrumentos complexos e que a decisão de usar tal ferramenta não pode ter sido tomada por uma única pessoa. Além disso, foi lembrado que o processo administrativo sobre o caso, conduzido pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), acusa também todos os membros do conselho de administração da empresa em 2008.
Também votou a favor do ex-diretor o desembargador Carlos Teixeira Leite. Já o desembargador Fábio Quadros registrou voto divergente, mas foi vencido.
A Sadia, agora uma subsidiária da BRF-Brasil Foods, ainda pode tentar reverter a decisão no Superior Tribunal de Justiça (STJ). Para tanto, porém, o pleito da companhia precisa antes passar por uma avaliação de admissibilidade do próprio Tribunal de Justiça.
Em abril de 2009, a decisão de processar Ferreira foi tomada pelos acionistas controladores da Sadia em assembleia, com base em relatório realizado pela firma BDO Trevisan, que apontava a inexistência de indícios de que o conselho de administração soubesse da contratação dos derivativos.
Ferreira, por sua vez, em entrevista concedida ao Valor naquela época, afirmava que a Sadia sempre teve "vocação financeira" e que o conselho de administração estaria informado dos derivativos. Os instrumentos que causaram a perda começaram a ser usados em 2007. Segundo o executivo, 80% do lucro da Sadia no primeiro semestre de 2008 - R$ 334,7 milhões - foi obtido com os ganhos de operações de alto risco.
Antes de obter a decisão favorável de ontem, Ferreira teve o pedido de encerramento do processo recusado em 1ª instância - contra a qual entrou com o agravo de instrumento e obteve resultado favorável em questão.
Ferreira ingressou na Sadia em 2002, como gerente financeiro, e teve rápida acensão. Foi despedido no momento em que a companhia comunicou as perdas ao mercado.
Ele também é autor de uma ação trabalhista contra a Sadia, iniciada em julho de 2009. O executivo busca os direitos para o período em que atuou como diretor estatutário (regime privado, de setembro de 2006 a setembro de 2008) e também ressarcimento por danos morais e materiais, alegando que a decisão da empresa de elegê-lo como único responsável pelas perdas prejudicou sua imagem e comprometeu o futuro de sua carreira.
As perdas da Sadia levaram à venda da companhia à rival Perdigão. A combinação das empresas deu origem a BRF, uma companhia com faturamento superior a R$ 20 bilhões. A operação, fechada em maio do ano passado, foi feita por meio de uma troca de ações e não envolveu dinheiro. Praticamente equivalentes em faturamento, a base acionária da Sadia compôs apenas 30% da nova sociedade, por conta dos prejuízos que carregava. Os acionistas da Perdigão responderam por 70%.Valor Econômico

Como discutir com o seu chefe e talvez .....ganhar

Façam a sua lição de casa e tentem não confrontar quando discordarem.
O pessoal da Apple disse a Steve Jobs que o novo iPhone teve problemas na antena e que precisaria de fixação. Eles não terminaram, entretanto, e com isso a Apple trouxe um produto defeituoso ao mercado. É difícil discordar do chefe, especialmente uma liderança forte e carismática como é Jobs. Mas é parte da responsabilidade de um gerente ir contra uma decisão, um plano ou uma diretiva que acha que não é correta.
Aqui está como você pode discutir com sucesso com o chefe e viver para contar sobre ela. Tome essas três medidas.

 1. Adquira todos os fatos. É a decisão do chefe realmente mais correta? Talvez haja razões por parte dele que você não entende. A estratégia da companhia pode estar se deslocando em resposta a movimentos de concorrentes, um problema regulador, atividade de M&A, ou outras condições ainda não evidentes para você. É possível que o chefe entenda que haverá problemas, mas sente que de uma perspectiva macro, o plano faz sentido.

 Você estimulará uma discussão aberta sobre a decisão se você escutar respeitosamente como o chefe o anuncia antes de argumentar reflexivamente contra ele ou, pior, discordando do público ou perdendo o seu temperamento. Peça 'o contexto' sobre o plano, não 'uma base lógica' para ele, pois este último pode soar confronto. Aprenda sobre o que está destinado a fazer.
Aprenda em que caminhos a decisão é baseada em evidência sólida, e em quais é baseada em suposições. Faça perguntas abertas sobre o efeito que a decisão terá em pessoal, a cadeia de produção, finanças, a reputação da companhia e assim por diante.

 Diga ao chefe que você concorda com os seus objetivos, ou que você aceita que a modificação é necessária, ou que há partes do plano que lhe soam realmente bem. Peça a permissão de estudá-lo e discuti-lo depois. Planeje uma reunião.

 Reúna toda a inteligência disponível e, portanto, você pode desenvolver um plano alternativo que atinja os objetivos da decisão original e evita os seus problemas.

 2. Desenvolva o seu plano. Não deixe a sua decepção sobre a decisão fazê-lo sentir que você tem de começar do zero. Identifique o que está bem sobre o plano do chefe. A tentativa de conservar aquelas partes, não só porque ele tem razão, mas também para dar ao chefe alguma propriedade da sua versão. Seja criativo. Pense em todas as outras maneiras para alcançar as metas esperadas. Você pode começar pintando uma solução ideal e pensando no que seria necessário para fazê-la funcionar.

Peça ao seu network por idéias. Pergunte a pessoas da companhia como elas podem acrescentar valor à sua proposição. Os fornecedores podem ser especialmente úteis para conversar, desde que eles possam ter processos que auxiliem.
Como você fala com terceiros, deixe bem claro que você está procurando o melhor modo de fazer o trabalho do plano do chefe, não tentando suplantá-lo com o seu próprio.

 Teste o seu plano com aconselhadores confiáveis. Eles podem identificar falhas que você não vê. Talvez o seu plano não gere receita suficiente rapidamente. Talvez ele necessite de recursos que não estão mais disponíveis. Os seus aconselhadores podem ajudá-lo a realizar o processo que você está propondo mais rápido, mais barato e mesmo mais eficaz. Eles também podem dizer se ele ameaçará a alguém que poderia tentar bloqueá-lo. Trabalhando com eles, você pode encontrar modos de adquirir o suporte daquela pessoa.

 Pense na motivação do chefe também. Talvez ele esteja sendo prudente ou talvez ele esteja aceitando algum risco para ganhar um enorme bônus. Você não pode entrar na mente de alguém, mas você pode tentar entrar nos motivos do chefe, ver o plano da perspectiva dele. (Enquanto você está nele, examina os seus próprios motivos: É você contra o plano porque ele o prejudica de algum modo? Por que você não foi consultado? Como o chefe é um obtuso quem não pode ter alguma boa idéia?).
3. Apresente o seu plano. Antecipe o que chefe pode perguntar sobre o seu plano, e prepare respostas concisas, persuasivas. Prepare um sumário escrito.
Apresente o seu plano com confiança e entusiasmo, porque se você não mostrar você acredita nele, o chefe também não acreditará.

 Comece descrevendo os desembolsos do plano, e logo entre em detalhes da sua implementação. Não carregue o chefe com detalhe em demasia, a menos que você seja solicitado a fazê-lo. Uma vez que o chefe estiver satisfeito com a sua resposta a uma pergunta, explique o movimento com a sua apresentação. Evite sair da sua mensagem principal ou mencionar críticas de outras pessoas ao plano do chefe.

 Escolha as suas palavras cuidadosamente. Discutindo o plano original, nunca use a palavra 'discordo'. Isto pode melindrá-lo. Mesmo 'um mas' pode inferir que você está negando o que o chefe diz. Apresente 'recomendações' ou 'sugestões', não 'a conclusão' que você chegou sobre o que é necessário, pois pode soar pomposo.

 Apesar dos seus melhores esforços, o chefe pode insistir que você execute o plano original. Se isto acontecer, a melhor solução pode ser de você conseguir a aprovação de fazer assim em uma base de teste. Esteja seguro que você fará um teste honesto, não um destinado a mostrar a fraqueza do plano. Documente cada passo. Deixe membros de pessoal que não sejam impactados no resultado do teste ajudar a fazer a avaliação. Cite a sua participação quando você informar os resultados.

 O que você pode fazer se o chefe permanecer não persuadido? Vá à reunião preparado para aquela possibilidade.
Se o plano violar a lei ou comprometer a ética, você pode decidir recusar e aceitar as conseqüências. Entretanto, você pode aceitar e sentir-se bem sobre ele porque você fez a sua obrigação de obter um argumento forte contra a decisão. Esteja seguro que o chefe entende que você está pronto para aceitar a decisão tomada com dedicação e entusiasmo.

 Em algum momento cada gerente tem de discutir com o chefe e o desafio pode fornecer uma remuneração melhor ou uma outra posição interessante dentro da companhia. Você demonstrou liderança, criatividade, uma capacidade de negociar e profundamente contribuir tanto para o bem do seu chefe como da companhia.

By Bill Rosenthal
Recomendado por Malaika Rehman – do grupo Premium Headhunting Network
Tradução livre por Amauri José Junqueira